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亿欧整理精彩观点如下2019iyiou

时间:2019-05-14 19:21:49 来源:互联网 阅读:0次

在国内企服领域,对标美国成熟的巨头企业,很多企业进行了创新和追赶,尽管有些路径可以复制,但是国内企业市场发展环境的独特性,以及AI、大数据、区块链等多重技术浪潮同时起步,都促使国内企服企业需要摸着石头过河,必须形成自己独特的经验和方法论。

在2018年5月18日举办的经纬中国10周年CHUANG大会上,亿欧创始人黄渊普作为企服圆桌主持人,与七牛云CEO许式伟、销售易创始人史彦泽、PingCAPCEO刘奇、上上签电子签约创始人万敏、经纬中国董事总经理熊飞对国内企服领域技术路径抉择、如何做营收、未来趋势判断等热门话题进行了精彩讨论。

亿欧整理精彩观点如下:

新技术要和具体场景结合起来应用,企业服务是通过技术应用让服务性感起来;

企业服务创造价值服务是关键,打价格战吸纳的往往是中小企业客户,流失率也相当高;

技术型企业服务企业的客户不求多,前期可以专注打金字塔顶端的客户,形成客户案例。

做营收的关键是认清自己是帮助客户节流还是增值,节流的产品就是比拼价格,增值的服务就是考核能否帮助客户创造价值多少。

10年前用不用企业服务是效率高低的问题,现在用不用关系到企业生死问题,所以当下是企业服务爆发式增长的机遇。

黄渊普:现在大家就化身各自公司首席推销员,首先请大家介绍一下自己和公司,介绍下你们的产品优势。

许式伟:从具体业务来谈,大部分人对七牛云的理解是一家云存储公司,现在七牛云把服务延展到了日志类的分析和处理相关的内容。并且把自媒体的分析与服务走的更远,不光托管客户的自媒体数据,并能分析图片和视频中内容,去挖掘内容的对应价值。

史彦泽:大家好,我是销售易的创始人史彦泽。过去大家对销售易的认知,多停留在做销售管理销售服务上,但销售易本质上是一家客户关系管理公司,我们帮助企业支撑从营销到销售,再到服务的全链条客户体验过程。

跟传统CRM不一样的是,销售易CRM融入了移动互联重要的社交技术。在此基础上,能更好的帮助品牌把以前连不起来的终端客户、经销商、设备和产品连接到一个平台上,实现内部和外部的整个打通,帮企业打造一个以客户为中心的体验中心。

刘奇:我叫刘奇,是PingCAP的CEO,目前为止我们创业三年,做的是下一代的数据库 TiDB。在数据快速发展期的时候,我们可以提供很好的在数据库层面的支持,让用户可以只关注于自己核心业务逻辑,而不用关心底下的数据该怎么支撑,基本的算法该怎么实现,这是我们能够提供的优势。

万敏:大家好,我是上上签的万敏,我们的逻辑比较简单,我们就是帮助我们的用户在互联上取得具有法律效力的电子签名,实现电子合同的签署,以前你们都是纸质合同的签署,如果使用我们的产品和服务,就可以随时随地想签就签。

黄渊普:熊总你刚才听下来,不从技术上评判,从PR的角度去评判对他们产品的介绍,你觉得谁做得更好?

熊飞:我觉得都很好,都要投。在座的估值都是几亿美金到十亿美金量级,有因有果,以终为始。

企业服务是服务性感而非技术性感黄渊普:刚才我们看到个论坛更多是新技术,包括人工智能技术在更新的领域应用,感觉是他们是更性感的To B应用,企业服务是古典的2B服务者了,大家怎么看这个问题?

万敏:我一直觉得我们这个赛道的模式是2B里面非常性感的,为什么这么说呢?我们做电子合同有一个天生的络效应。当你使用合同,你的合同交互方会有很多,近我们签了一个2B的客户,瞬间给我们带来了2万-4万个企业注册,这就是络效应。我们这个行业是赢家通吃、马太效应非常明显的一个行业,从这来说它就很性感。

现在上上签也在引入和发布了区块链产品,并且我们还在AI上做了布局,像智能合约等等的技术都可以用到。

黄渊普:万总这边连区块链都用好了,很性感。刘总这边呢?

刘奇:我这边听起来没有那么性感,性感是一种美,古典美也是一种美。我们从一个汽车的角度来看,比如说一个豪华轿车可能特别好看,但里面的发动机可能没有那么性感。我们就是做发动机(数据库)类型的企业,但是我们可以支撑别人的性感。

史彦泽:对于我们做应用的公司来讲,我们的创新本来就来自于用社交、移动、大数据、AI,这些技术都可以在企业的客户关系整个范畴领域里具体落地。比如,用社交和移动的能力,帮助一个品牌找回终端客户,并通过社交软件将售后场景连接起来,而通过IoT的技术,又能够让电动车、冰箱等产品的大量数据跟终端用户绑定,在这个基础上,借助AI技术,进行智能分析、线索打分、客户画像、客户推荐等。可以说新型互联技术在客户关系管理整个领域已经有非常多非常具体的落地场景了。

黄渊普:许总,如果别人不理解你们的时候,质疑你们技术怎么样,你们会怎么去回答或者怎么应对这样的质疑?

许式伟:七牛云自成立至今经历了两个阶段。个阶段为移动互联,七牛云作为移动互联浪潮中兴起的公司,客户数量相对较多。

第二个阶段则是AI、大数据,接下来是一个技术的行业红利,可以称之为产业互联。现阶段的红利期是一个技术红利期,但现今基础的信息化仍然有些糟糕,所以AI虽然很光鲜,但背后仍是很艰辛。

黄渊普:感谢四位嘉宾的分享,我把问题抛给熊总,对于技术浪潮叠加的企业服务性不性感,经纬在这方面的判断和思考是什么样子的。

熊飞:我对企业服务有两个基本判断,,每3、5年都有一个浪潮,5年前是云计算,10年前是大数据,现在是AI。所以我觉得其实大家不要讲概念。

第二,任何的科技能发挥的价值,是要解决实际的问题。比如说TiDB,我原来有N个PB的数据,我没有办法去保存。但是现在存下来,就可以有很多去分析。

我自己觉得我们投企业服务没有好坏,到都是看商业价值。我们在座的每一位公司,他们未来5年、7年实现的商业愿景和为客户解决的都是非常大的问题,他们都是可以做到年收入几十亿,甚至百亿量级这样的机会。我有的时候非常高兴,很多人看不懂企业服务,很多人也不看好企业服务,我觉得太好了,那就慢慢的投。

To B服务如何建立规模化营收黄渊普:据了解台上4位已经在规模化做营收了,我相信开始做营收很难,大家有哪些经验分享给我们接下来所谓做新技术的,给他们一些建议。

万敏:也算不上经验,对于我们来说很重要的,我们肯定不打价格战。因为对于企业服务来说,其实所有的客户并不是价格敏感性的。他更多在乎你给他创造什么样的价值,你解决企业什么样的问题。所以,这个时候你的产品,你的服务一定要的,你要真正能够解决客户的价值,这时候价格根本不是问题。

不打价格战跟公司品牌策略也有关系,你要确保你品牌的溢价是的。比方说你拿一个iPhone和一个华强北的,大家就是认iPone。虽然都有通话的功能,可以发短信,但是大家认iPone高昂的终端零售价,就是这个逻辑。

黄渊普:终看客户的价值,这是没错的。但如果有企业免费推广,熊总说你看人家已经免费铺了那么多,你怎么不动呢?大家知道做To B要换供应商非常难,你怎么应对?

万敏:这是一个特别好的问题,在电子签约/电子合同垂直细分来讲,我们有很多竞争对手,因为他免费,做了大量中小型客户。可是大家都知道SaaS的魅力在于哪里?它是一个订阅式的服务,你是需要它来年再给你付费的。如果你是免费,首先客户心理上会存在不安全的感受,你都免费了,怎么来保证安全?

其次,如果你免费,根本不能覆盖企业的CAC(“用户获取成本”),甚至我的LTV(“用户的终身价值”)都不能覆盖,你到第二年、第三年会有大量的流失率。值得一提的是,在乎价格的客户,很多都是中小初创公司,其实它的倒闭概率是很高的,大概有25%。所以即便拿了风投的钱,第二年存在巨大的流失率,会导致第二年收入上不去了,这是常见的一个巨大的免费陷阱。因此,我还是觉得坚决不可以打价格战。

黄渊普:万总这边说了不打价格战,不知道刘总这边打过价格战没有?

刘奇:没有,我觉得其实万总说得挺好的。我觉得作为一个产品的价值,有几个体现方式,一个是好与不好,另外一种就是能与不能。我们目前还处于能的阶段,还没有到需要跟别人拼好与不好,好多少的程度。那在这个时候呢,我们就选择打金字塔顶端的客户,那这个时候就不太需要打价格战,或者说完全不需要打价格战。目前PingCAP都是用的价格去中标。

我说一下我们的历程吧,到现在为止3年多,我们整个产品研发周期花了2年。如果用户说我选择一个更便宜的,虽然用起来很别扭,但是我愿意接受。那说明用户的使用价值与产品价值还不匹配。这个时候,你去抓住这种用户,其实是没有意义的。

黄渊普:刘总这边除了也不打价格战,你们在做规模化收入方面还有什么建议?

刘奇:直打金字塔顶端的用户。其实金字塔顶端的用户带来的好处,个就是品牌效应。其实我们作为一个技术公司,在这么短的时间发展到现在几亿美金的规模,其实让很多人也很吃惊。实际上算下来我们的用户数量特别多,但是我们金字塔上面的客户数量不需要多。

黄渊普:万总和刘总都是很高冷的,不打价格战,只要金字塔顶端的客户。史总有什么新的举措或者思考。

史彦泽:对企业服务来讲,我非常同意“价值是非常重要的”观点,只有提供质的服务,给客户提供的价值,才能长期发展。

作为一家做应用的公司,通过这些年的发展,得出了一个非常重要的成长经验,就是产品与市场相互契合。刚才说到做小微还是中大,其实都涉及到一个问题,就是这个产品跟市场的契合点到底好还是不好。企业服务市场早期大家都去做小微,是因为小微对产品的需求简单,但依然不能实现持续发展。因为除了产品契合市场,市场本身是否OK也很重要,好市场里生意才能实现规模增长。

所以,一定要在产品跟市场都契合的时候,才去规模化扩展、发展。因此,对我们这些应用级的公司来讲,怎么建一个可规模、可复制的增长体系变得特别重要,这是我的一点点看法。

黄渊普:史总这边是说产品和市场到了一个相互可能合适的时机点,销售业绩就会飞速发展,一个公司如何判断引进产品合适的时间点?

史彦泽:在销售管理软件领域,常有一个误区,就是认为软件仅仅是一个工具,买回来给到销售团队用就可以实现业绩提升,这是一个很浅层次的认知和看法。

而正确的看法应该是,一个公司,尤其是To B公司,在打造销售体系和团队的时候,应该先将销售的流程、体系整个梳理建设完毕,而后再通过应用工具与其相辅相成。在日常运作过程中,建立一个精细化运作的销售管理体系,在此基础上就可以规模化扩展销售团队了。也就是说,具有成熟管理体系后,销售人员招募上来上手周期缩得很短,复制性很强,整体业绩一定可以大幅度上升。

黄渊普:其实史总所在的领域竞争特别激烈,毕竟这个领域出现了Salesforce。而有的竞争对手提出心智比流量更重要、要实现规模化的营收等观点,包括他们进行了大屏广告这种方式去增加收入,史总怎么看待这一问题。

史彦泽:其实打大屏广告等手段都是是获客的途径,但不可以只用一种方式获客。我们经常把Maketing通过打、做PR等方式获客比喻成“空军的力量”,那么对应的,地面部队就是销售部门。当然,每个企业的形态不一样,在这方面投放的资源也不太一样,但二者能否完美配合,成为一支强大的战队,是赢下竞争对手的关键。所以,这两个我不认为应该被割裂开来,而应该相辅相成的去做。

黄渊普:问题提的很苛刻,史总回答的非常好。重新回到这个问题,七云的收入很高,给其他创业者有什么经验分享吗?

许式伟:对于何时实现规模化的营收,七牛云有着非常明确的认知。七牛云把产品分为两个阶段,个阶段为种子期(种子期可以理解为,用短的时间缩短产品成熟的程度),七牛云重要的任务不是卖产品,而是让产品变得更成熟;

第二个阶段为扩张期,而扩张期的前提是产品的本质要做到优质,用户留存率高才值得去扩展。

与大多数公司不同的是,因为大客户的议价权较高,七牛云在大客户的利润相对较低。对于如何为用户节约更多的成本,七牛云则是将产品成本降到,将自己的成本做低才能为用户售出的成本。

还有一个方面,就是也要看产品的属性,作为业务支撑类的产品和服务来说,客户关心的重点在价格上。而对于提高效率和创新增值这类的产品和服务来说,价格并不是客户关心的重点了,能够为客户创造价值的多少才是衡量的重点。

谋定10年更关键的是抓住当下黄渊普:对,帮助客户节流更关注的应该是价格,而如果是帮助客户赚钱的,你真的帮他赚10块钱,他愿意给你分2块、3块很容易的。 接下来请熊总从投资的角度分享,我们这批移动互联起家的,他们要具备什么?可以抓住未来5年、10年的新技术?

熊飞:这个问题总结一句话就是WhyNow,为什么现在有这样的机会,而不是十年前、十年后,有几个点:

点、人力成本的爆涨。过去6年、8年,我们人力成本每年涨10%-15%,6、7年前一个人一个月两千块钱,一台电脑五六千。现在反过来,一个人五六千,一台电脑两千块,从2:1变成了1:2,所以提升了4倍。

对于任何一个企业主来说,他一定是非常严肃的在考虑这个问题,过去两三年、三五年人越来越贵,IT越来越便宜,你为什么不用。

第二点、其实跟供给侧改革有很大的关系,供给侧改革背后的原因,是5年前各行各业供不应求,买钢材都还要批条子,但是现在,我再拉贷款、扩产能,简单两个字就是找死。我们现在到一线访谈的时候,我能不能不增加销售团队,比如说用销售易的CRM,我是不是能多卖30%、50%,或者说通过TiDB数据分析,让良品率提升很多,这是现在企业关心的核心。

第三点,各行各业垂直领域,因为互联的体验越来越好,他被迫往上去拉动。我曾经跟城商行IT总监交流,我说你为什么现在要花这么多钱建设自己银行产品。他说,如果我现在不去做,我就是等死。因为巨头已经做的非常好了,我现在跟它的差距越来越大,如果我不做,有可能我两年之后没了。但是我现在做,我至少维持一个差距不变。

回答您的问题,为什么是现在?我觉得过去十年,不管是人力成本的爆涨,各行各业的供大于求,还是互联极大提升了各行各业的服务标准,使得各行各业的企业把提高效率,使用软件云计算去提高效率越来越变成了生死的问题,使得这个行业开始蓬勃发展、开始爆涨。

黄渊普:刚才熊飞总回答了为什么现在比十年前更加需要企业服务。大家认为十年之后,如果你非得说一个趋势,你认可的趋势你打算怎么准备,你有信心10年之后你真的能够抓住吗?

万敏:我们看现在市值的Salesforce,它现在大概910亿美元的市值,他们从一开始只做CRM,到后来也加上了市场营销、CSM(客户成功)、AI,越做越重、越做越深,这是产品服务方面的。客户方面,他们早是中小客户,到中型客户、头部客户,所以它是有一个这样的演化。其实很多企业服务的公司,都会有类似的转变,可能有点像大家都在爬一座山,有的企业服务公司从北坡爬,有的从南坡爬,到了顶端,它会变成一个更加深度整合的大企业。当然并不是说没有垂直细分的公司在,也会有,但是会越来越全、越来越大。

黄渊普:十年之后的上上签会是什么样子?不知道你是从南坡还是北坡,但是你爬的山到底什么样子?

万敏:我们希望以电子签约为纽带,创造一个相关的生态系统。

熊飞:我跟万敏经常聊,我说十年之后希望上上签成为企业领域的蚂蚁金服,因为蚂蚁金服是承载了所有个人的信用,未来企业所有的签约都落在了上上签了,所以我们会希望把这些数据去延展、去变现,做成一个企业版的蚂蚁金服。

黄渊普:刘奇总这边,对之后十年有个什么判断吗?如何避免在成为巨头企业中途折戟的问题?

刘奇:刚才熊总也说做To B的人特别实在。我这边做To B又是技术出身,更实在。那说10年之后是什么趋势,老实讲我不知道。但是我会做另外一件事情,做3年看5年,一直看着用户的需求,然后快速去适应,快速去奔跑,进一步预测未来5年是什么样子的。

有一些事情可以肯定,10年之后自动驾驶肯定是没有问题的。但是近2年、3年的趋势是什么?我其实更关心这一个。我觉得未来年一个重要趋势是,所有的日常都可以依托大数据做支撑和决策。

我近对这个问题的理解更深得多,当你有大量数据的时候,当AI给你建议的时候,你面临的一个问题就是你受到的诱惑是什么。其实我一直在思考,未来几年我能抵制的诱惑有哪些。我更担心这样的问题,未来太美好,你总觉得你有很多机会,有好多东西都是你的,但是事实上不一定。所以,我这个问题可能让大家有点失望,但这确实是我目前的想法。

黄渊普:刘总的回答非常真实,但是题目要谈10年,今天是经纬的10周年嘛。我先抛一个问题给熊总,10年之后的经纬是什么?

熊飞:我讲一下,我非常害怕10年后我失业了,直接AI来做VC了,就不用人了。所以,可能经纬就是一个数据库。所有人进来都要先刷一个人脸,聊个20分钟,自动判断什么样的估值就投了。当然这个有些天方夜谭,或者我也不知道要10年、20年、30年实现。因为大家永远在聊不变的东西,什么是不变的东西?是经纬对于有梦想、有能力的创业者的追求。

我刚刚在听4位创始人分享的时候,我有特别强的感触是什么。其实每个人都是怀揣梦想的,因为做企业服务或者做一个科技导向的公司,真是做一个难而正确的事,或者是听上去蛮疯狂的事。我印象很深刻,当时TiDB来找我的时候,就3个人,说我们要做下一代的Oracle。他们能力非常强,而且有非常好的梦想,那我们就觉得这样的人,我们就愿意赌。当时他们应该发了一个招聘贴,身边99%的朋友都不信能把这事做成。另外印象很深刻七牛名字来源?就是因为他们觉得我们是七个牛人。我觉得不变的东西,是我们需要永远去追逐挑战现实的创始人,这是我们不变的东西。

黄渊普:熊总对几个创始人没有把他们公司说得很好听,没有给大家解释清楚。史总这边还是自己来解释吧。

史彦泽:如果我在10年前做餐饮SaaS,一定是很苦逼的一件事情,可能没有人会给我投那么多钱。

但是今天,那些被所有人认为数字化或者是信息化不可能触及的传统领域,如餐饮等领域,因为互联经营实现整个行业的数字化转型,这已经说明中国10年前看似落后的产业,已经在短短的5年时间里实现全链条的数字化,现在还有人去餐馆没有扫码点餐吗?

如果让我预言10年后的中国,我觉得各行各业,各个产业一定就像餐饮这样,全面的数字化,从外面的客户一直到内部的业务,一直到供应链,整个链条全面的数字化。这个过程从外面看起来可能会很慢,但是在跟大量的企业沟通后我发现其实这个速度和进展非常之快。

黄渊普:无论是5年以后10年以后你们会成为什么样子?

史彦泽:将会成为中国传统产业数字化转型的核心支撑力量。

黄渊普:我觉得这个话说得特别好,因为我跟史总在台下聊的时候,他提到一点跟万总有点类似的,很多纯互联的公司死亡率太高了,似乎还是要往线下去找。回到许总这边,我相信如果对于前沿技术、未来技术的判断,如果是一个基础设施来讲,我相信许总是有发言权的,你可以不说十年。

许式伟:创业者不看到未来十年是很危险的,而七牛云则经常谈十年,以从大趋势中来寻找机会。从PC到移动互联,当下互联时代俨然已覆盖到所有人群,而接下来的十年显然是会从移动互联到物联基础设施化,这样的一个过程其实就是互联的扩张,这是一个不变的大趋势。

七牛云就是在这样一个大趋势下的分类,我们称之为IT平民化,而七牛云的梦想则是希望能够缩短从想法到产品的距离,希望未来有一天能够让5岁孩童也能做出生产级APP。

熊飞:许总我们都不知道你有这个项目,等到下一次创业的时候一定让我们投,现在教小孩的创业我们觉得是特别好的项目。

黄渊普:许总说了很多很性感的话。听下来之后,熊总应该不需要那么担心了,所谓企业服务听起来没有那么性感,实际上也很性感。

时间关系,我们今天论坛就到这里,谢谢大家!

2006年泉州社区战略投资企业
主持人开场-汪聪-视也
2014年莆田家居天使轮企业

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